关键点思维
“无为而无不治”讲的是抓住关键点，提高管理工作的效率和质量。“扁鹊的故事”就是一则关于有为无为的经典例证。

一次，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

魏文王很好奇，“那么为什么你最出名？”

扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药什么的，做的都是大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

扁鹊长兄有为于病前，看似无为，实际上有为；扁鹊有为于病情严重之时，无为于病前防治，看似有为，实际上无为。

伴随着公司的发展和规模的扩大，组织体系也日益复杂起来。每个人都处于纵横交错的流程、项目组、虚拟团队之中。很多岗位都面临多个业务领导，承担不同业务和层面的责任，目标构成复杂，经常处于多界面的工作交织和冲突之中。一个管理者如何才能在这样的环境中做好工作呢？不妨用关键点的思维来分析我们工作中经常碰到的问题：

学会简化
现实工作中，有很多这样的苦恼：加班加点干不完活；工作汇报4-5个不同模板；为了让某个流程加快1-2天，花去太多时间沟通协调；很多应该由别人完成的工作，找到我又不好意思说“不”；季度KPI多达20余条；曾经有办事处年度规划报告PPT长达300余页；文山会海，议而不决；一大堆的管理表格填完了，只是为了完成任务而没有帮助我们发现问题、改进工作。

读书时老师教育我们：先把书读厚，再把书读薄。学会简化，就是在短时间内抓住关键点；是在重要时间点做重要的事；是有充分的时间，去做真正有价值的事情；是智慧的扬弃，有所为有所不为；是思路清晰、纲举目张、游刃有余。

善于借力
无论什么人处于什么环境什么岗位，都是一个协作者，也是一个管理者。

在像我们这样的大型生产制造营销型企业，一个人是没有办法独立做事的，也没有办法凭借一己之力把事做好。善于借助他人的知识、思想、能量、成功甚至是失败的经验都是非常重要的。

一旦下属项目运作不得力，立即挽起袖子冲上阵去，这是有问题的。应该用项目分析会帮助其发现问题、理顺思路、调配资源。

在产品、渠道、品牌建设中，我们经常需要把一伙人聚在一起头脑风暴，发挥集体智慧。于是我们发现：没有十全十美的产品，但是有打动客户的解决方案；没有完美的个人，但是有完美的团队；客户可能不相信我们说的，但他会相信亲眼所看到的（公司考察、样板点参观、客户证言）；在出现管理瓶颈的环节，我们有了办公会集体领导，统一思想，分散管理。

效率为先
工作关注质量和细节的同时，不能忘记效果除以时间加上成本。马拉松运动员取胜，是赢得时间短而不是跑得远。

我见过一位项目经理，三次登门拜访客户，人家记不住他的名字，花费时间不少，没有别人一次拜访来得有效果。就其原因，主要是拜访前缺少准备，缺少策划。

很多一线单位不太重视品牌活动规划和筹备，这是不明智的。公司的大型巡展，就是推土机，帮助一线洗盐碱地，一次规范的品牌宣传和价值传递，对于新产品推广和新市场开拓，比多次专业的讲解效果要好得多。

未见其人，先闻其声。CIS也是一个没有受到足够重视的工作，如果在拜访客户时，你要推荐的产品资料通过DM/EDM方式先于你到达，是客户感兴趣向你咨询而不是你从头讲起，结果肯定不一样。

协同为要
在今天的IT领域，除了创新和速度外，能否成功，关键在于协同。

木桶原理都是我们大家所熟悉的，有一句话叫做“千古兴亡多少事，功败垂成因短板”。二战时期前苏联图哈切夫斯基元帅的立体战争理论，就是讲的海陆空协同、军事和政治攻势组合，对敌实施全方位打击，敌人顾此失彼，一溃全溃的战争谋略。可惜的是，这个理论最成功的应用实践是二战时期德国纳粹对苏联的闪电袭击。品牌建设工作也是如此，立体、多种方式的有效品牌传递，是我们拉开品牌差距，避免陷入竞争红海的法宝。

每一个项目的成功，都是前期一系列动作的结果，决策链、客户需求、品牌建立、合作伙伴、投标决策，都是关键点，都需要“正确协同”。

如今，H3C发展到5000多人的规模，今后发展的过程中，产品在变化，组织和人员在变化，战略和政策也会发生变化，华三继续发展的关键点是什么？是生生不息的企业文化和价值观的传承发扬。建设和而不同的企业文化和团队；注重干部品德的培育和考核，培养和提拔正直正气、有强烈事业心、业绩突出的干部是组组织建设的重点；同时还要注重培养各级管理者抓关键点的能力，形成有为于前，无为于后，抓关键点，事前控制，察于未萌，止于未发的高效工作氛围。