当然，以自由讨论的形式分析一系列的新战略是一回事，而建立需要的组织结构并将之管理得井井有条则又是一回事。确定了专利战略目标之后，下一步工作就是建立专门的管理机构——专利战略机构。  

 

一般而言，专利战略机构有两层，第一层是专利战略决策小组，第二层就是具体的专利战略执行机构。专利战略决策小组不是一个常设的部门，而是一个委员会性质的协调机构，在专利战略的制定和重大事项的决策方面发挥作用。一般来讲，这个小组一定要CEO领衔，它的目的是推动知识产权战略在企业的每个业务部门和职能顺利实施，并对重大紧急的危机事件做出决定并负担责任。该团队由公司所有的业务部门负责人组成，这些部门包括：研发、产品开发、销售、财务、商业开发(包括合并与收购)等。 

 

 这个小组的职能必须有以下三点：1、汇报专利权“生产”和使用情况的权力应属于各业务部门的经理，将知识产权作为业务资产进行损益管理。 2、对知识产权战略的监督和开发必须超越业务部门，这些权力必须集中在最高层行政领导手中，以更好地服务整个企业。3、领导权力必须由高级官员，如副总裁级(如果不是董事级)等执行官控制。这一点无可争辩，因为除非由整个企业的战略决策层承担知识产权责任，否则视知识产权为一种战略资源将是一纸空文。  

 

专利战略管理机构的第二层就是具体的专利战略执行机构，如专利管理机构或者是知识产权管理机构。一般来说，企业的专利管理机构有三种。 

 

第一种是直接设置在总经理室，由总经理来决定所有与专利战略执行有关的事项。这对专利拥有较少的中小企业来说比较合适，总经理易于指挥控制，成本也低；对正在专利战边缘的企业来说，这也是一种不错的选择，因为每一场可能发生的专利侵权诉讼都关系到企业的生死，这是总经理的职责所在，不能委托给任何一个部门决定。这一种机构设置方法缺点是与研发部门和市场部门信息沟通成本较高，随着专利申请、授权等事务的增加，总经理会手忙脚乱，影响到他对其他事务的处理。 

 

第二种设置方法是将专利管理机构设在研发部门。这是很多技术导向型企业的做法。因为对这些公司来讲，开发专利技术和申请专利是主要的工作，所以将有关部门下设到研发部最为方便，这样有利于实施与研发密切相关的专利管理，也利于及时掌握专业技术的动向。这样做的缺点是远离市场和公司决策层，影响专利管理和专利布局。 

 

第三种设置方法是设在法务部下，很多国内企业是这么做的，因为在中国经理层的心目中，专利是一项法律事务，应该由法律部门负责。这样做的好处是有利于专利侵权诉讼，因为律师可以很容易地收集到有关的证据。这样做也利于实施订定契约、排除侵权、参加诉讼及有关的业务交涉，因为这些本来就是律师的工作。但这种设置不利于专利的整体运营，一方面，专利管理机构与技术部门隔开，失去了专利源头的支持——一般法务人员是对技术不感兴趣的；另一方面，专利管理机构也离开了市场的信息，很容易演变一个被动应诉的附属机构。