九.操作管理

 

操作管理为了处理那些非事件、问题、变更等事务，比如机房巡检、定期的机器清洁、检修。操作管理可以创建作业，作业的来源有两种来源。一种是直接创建的，比如临时要对一台设备做检测;一种是根据周期性作业计划产生的，比如服务器每日要检查数据文件、表空间使用情况、JOB运行情况、操作系统日志。操作管理与能力管理中的监视计划存在许多联系。

 

操作管理有一种东西需要特别，就是服务日历。什么是服务日历呢，跟客户签订运维合同时，我们承诺我们的服务是8*5或16*7，这种承诺表示在这个时间期内，我们周期性的任务是与之相配的。比如我们上面说的服务器巡检，如果每4小时需要做一次，我们跟客户签的是一年8*5的合同的话，那么我们每周要做5*2次巡检，这个次数是事先定义好的。

 

每个项目的服务日历可能不同，这表示每个项目都可能存在一个服务日历。根据这个服务日历，我们在系统中制作出一个周期性的计划，系统根据服务日历与计划内容，每天提前生成出作业指令给工程师。计划上还定义了标准的工时要求与作业要求，工程师每天把这样指令做完，然后把相关的作业关闭，并留下相应的实际工时，这就是操作管理的核心。

 

操作管理主要功能点有制作计划、创建作业、作业处理、作业关闭、统计分析，功能界面是相对简单的，但这个模块可以把除事件、问题、变更之外的工程剩余活动有效管理起来，而且可以保证你的服务作业得到强制执行。它可以针对每一个批量计划做分析，分析执行如何，花费了多少服务资源。要注意的是操作管理与事件管理没有做程序接口，就是说如果工程师在巡检时发现故障，需要手工在事件管理创建事件，而不是自动去触发事件。

 

十.任务管理

 

任务管理的本意是为了管理我们的管理资源，这是针对我们公司自身的运维管理特点设计的。每年我们做许多管理改善的工作，做很多培训，开许多会议，我们一直想分析一下花在管理上的资源是多少，希望把管理工时与直接生产工时做一个比率分析。这是管理效率提升的非常重要的基础数据。

 

比如领导要求各个领域开展员工能力提升活动，在任务管理中，只需要部长生成一个任务，派给各个业务主管，任务中标明要求完成的时间点;每个业务主管接到这个任务，展开作业，作业过程的记录与工时会不断增加在这个父任务上，一直到完成审请关闭时;当每一个子任务都关闭时，父任务可以关闭，统计出花费的资源情况，任务可以多层分解，甚至可以分解到每一名员工身上。这可以加强任务的控制力度，也会控制管理人员过度使用资源。

 

任务管理更多是为了管理者的工作而设计的，这也是运维服务作业中最后一块没有被记录的话动。这样下来后，事件、问题、变更、操作、任务就构成了任何一个运维服务人员，无论他是领导还是一线员工的作业平台，只有监视所有的活动，其资源使用才被全部监视。

 

任务管理的报表有针对任务执行情况的，还有横向分析任务类型的，即任务的资源占用情况。如果数据积累足够多时，这种分析展开，会让我们非常吃惊，因为运维服务的大量资源是被无效使用的。这样运维服务管理才有改善的方向与具体指标。

 

十一.SLM管理

 

某种程度上，我们的ITSM系统并没有实现真正意义的SLM管理，系统中并不关心SLA制订出来前的过程，也没有把UC与OLA等纳入其中，我们只把制订出来的SLA设置在系统中，以实现监控与作业。所以以下说的是SLA的管理实现方式。

 

SLA在我们业务中分为故障解决率与Q指标，EUS(客户满意度)是另一个纬度的数据，不在此列。故障解决率是指在规定时间内完成事件处理的百分比，Q指标是持续运行时间。

 

具体谈一下我们的实现方式。前面说的服务日历是很重要的一个基础数据，没有它，SLA的计算全部会错。我们把事件分成了5个等级(SLA只适用于事件处理)，每一个项目都会针对每一个事件等级设置解决时间要求值(比如一级事件需要2小时，二级事件需要4小时，三级事件6小时，四级事件8小时，5级事件12小时)。

 

这里定义的时间值是与服务日历匹配的，比如服务日历定义5*8是指周一至周五的8：00-12：00，14：00-18：00。如果一个一级事件发生在周五的1 7：00，即便是第二周周一的8：30解决，也没有违反SLA(虽然现实中我们会马上处理，但SLA计算是如此)。

 

另外Q指标的定义是这样的，每一个项目要定义清楚到底哪一个事件等级会纳入Q指标的计算中，比如一级、二级事件的故障时间(从事件创建到事件解决)会纳入计算，三、四、五级的事件故障时间就不纳入计算，这样随时可以计算你当前的Q指标是多少。

 

SLA设置完成后，就会在事件中就用。当你把事件定位在一个项目时(CI)，你选择了事件等级，此时系统会调出事件解决的时间要求;当你创建完成时，系统开始倒计时。SLA的报表主要是针对故障解决率与Q指标的，只是统计的纬度是多样的。

 

十二.知识库管理

 

知识库管理考虑现实情况，我们没有做得太复杂，运维服务的知识有较强的时效性，更新较快。这里说的知识是针对故障处理方面的，并不是指员工的技能或知识培养方面，这与通常说的KM有不少区别。

 

运维过程中的知识非常具有针对性，所以没有把通用的知识纳入考虑，都是从项目的角度提出来。知识的创建有三个来源，事件生成、问题生成、手工创建。为了便于查找，我们的做法是以项目为纲，以分类为目，以关建字为辅，即最根本的分类是项目，然后是根本事件问题的分类，最后是用关键字，用这几个手段查找知识点，供工程师处理事件时调用查看。

 

无论知识是从事件或问题或手工创建，都会有一个审批的过程控制知识库的更新，还可以设置知识有效期限。另外，知识库的创建可以做一些统计与分析，看哪一个团队的知识复用较多，哪一种类型的知识较多。对于知识的利用，不建议纳入系统考虑，因为在软件中难以识别，靠点击意义不大。一个人打开知识看后，可能发现根本不是他想要的，或者他只是借鉴看一下，这时强迫按钮操作没有意义。

 

十三.调查管理

 

调查管理原本是希望改变以前手工发邮件采集满意度调查的做法，设计时，发现可以对象化，做得更灵活些。我们是这样考虑的：可以设计许多问卷，可能是针对客户满意度的，可能是为了调研我们的服务方式改进方向的，也可能是为了解服务产品化的潜在空间的。问卷设计好后，可以生成调查任务，一个问卷可以被无限调用，而调查结果是针对调查任务而不是针对问卷的。

 

调查可以直接发网址到客户邮箱(取自客户数据)，也可以直接把问卷发过去。如果是WEB采集数据，可以生成用户名与密码发到客户邮箱，用户登陆系统填写，也可以手工回收。但WEB是省力的，因为调研结果由系统自动生成。

 

有一些细节需要考虑，比如任务的开始与结束时间决定问卷填写开始与停止，是不是设置必填与可选，是翻页填写还是整页显示，甚至问卷的答案选项与分值设置，还要注意调研对象散与客户资料的集成(从某一个客户组织选择一定百分比)，还有CMDB(针对某一个系统或项目)的接口。

 

基本上把我们大的模块写完了，有些大杂烩，有些地方不够深入，也没有把一个ITSM系统每一个模块应该具备的元素提炼好，象一些绩效点没有成体系写出来。但上述许多设计仍然是国内公司一段时间内较难企及的，这里包含许多年来各种各样的思考，软件的、管理的、ITIL的，对运维业务本质的理解。从事这种系统开发的公司或个人能知道其中的价值。

 

（责任编辑：朱晶）