《世界企业家》讯：如果要说哪家中国公司实力强大，但却对经济前景态度相当谨慎，联想系可谓首当其冲。

　　目前的大多数企业家，都把经济低迷期预计在1年左右，有些甚至把这轮低迷期定格到明年上半年之前，但是中国最具传奇色彩的联想控股有限公司(简称“联想控股”)总裁柳传志却把这个区间扩大到三年。他说：“三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。”

　　柳传志可能是最早警告中国的企业家们，要为冬天做准备的人。不过，相对于一年前的警告，他现在对经济形势的判断又有所不同：“那个过冬跟今天的感觉还是不同的，比如说把零上4度就叫过冬了，今天大概是到零下15度东北的冬天。”

　　柳传志强调：基于他的视野，他对于某些结论“真的把握性不大”。不过，这些警告足以令人深思。

　　三年之论

　　在柳传志的眼中，一年之前所预期的冬天，其实是一个暖冬。

　　当时的问题是成本过高：股市市盈率过高，投资企业较贵;企业的生存环境成本提高，降低竞争能力;汇率波动带来的影响;然后就是政策导向，“怎样以发展作为第一要务来往前推动，和不是光把发展作为第一要务向前推动，实际上会有不同的状况。”柳传志说，即使这些问题全产生，所谓要过冬也是南方深圳的冬天，不会太冷。

　　现在，国际形势发生极大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。

　　这次世界经济的风波到底会多大?柳传志说，为什么不好说有可能两三年就过去了呢?这里存在着一些根本问题。

　　在柳传志看来，大家都深切感受到，现在是全球经济一体化的时期，国际影响会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人一定要改变他们以前的方式，不能靠印钱以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构造贸易壁垒;或者“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。

　　柳传志说，世界的这些问题都是通过谈判可以解决的，那么全球一体化的情况下，谈判效率会低，就是慢慢谈慢慢磨，下行时间要很快上来也不容易。“所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了，三年真的就不算是什么太不好的了。”

　　联想之道

　　当然，即使全球实际已经步入这样的不确定时期，如果不是刻板的一问一答，柳传志的表情会轻松得多，且在这个时候可谓魅力十足。

　　这个好心情，或许他门下的赵令欢有所贡献。赵令欢是在这次访谈之中，他仅提到的两个“门徒”之一。

　　赵令欢是联想控股旗下弘毅投资顾问有限公司(简称“弘毅投资”)总裁。在不久前AVCJ(亚洲创业基金期刊集团)举办的“2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上，赵令欢拿到了“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。柳传志笑着说：“我们感到挺高兴的就是，别人没募集到钱就成空仓了，而我们把钱拿到手了。”

　　就在柳传志提出冬天论到全球金融危机爆发这段时间之内，联想系投资公司募集了大约20亿美元的资金。“确实就是提前一步做了，还是很不错。”柳传志说，就在这个时间内，全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继，在这种情况下做资金支持等等是非常合适的，“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种了”。

　　联想系是中国企业的一个标杆，但是现在，他起家的个人电脑业务，却面临着尴尬局面。全球经济转折之际，他的这项业务未能幸免，这一块业务正是杨元庆领导的。在全球个人电脑业务的竞争当中，联想集团有限公司(简称 “联想集团”)已经从当初并购IBM的个人电脑业务之后的第三名的位置，下滑到了现在的第四位。

　　目前，联想集团正处在一个转折点上，联想集团截至2008年9月底的6个月净利润较2007年同期下滑22.2%。联想集团董事会主席杨元庆说，这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位”。

　　战略及其执行，是柳传志非常重视的两大问题。在谈到联想“转弯的时候都能顺利的转过”的经验的时候，柳传志总结是“得益于两点”：第一是战略本身有一定科学性，“这个科学性意思就是在战略制订的时候，能够把有可能预见到的东西预见到”;然后向着“预见要做什么事的方向走，选择要走的路线基本上选择对了”。

　　这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上，柳传志所提的建议。

　　柳式经验

　　在进一步解释这个应对之策的时候，他提到了杨元庆。在1994年联想集团从不确定的严峻局面中走出来，杨元庆作出了很大贡献。

　　1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企大兵压境，发展迅猛;同时，柳传志说：“当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，同时发生在1994年年初。”

　　联想必须制定的战略是：如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，能够避免全军覆没。当时的联想进行了更详细的分析，他们的结论是：联想的成本高，但完全可以解决好;而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做的很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。”

　　这样做的结果众所周知，联想最终成为了中国的领军企业，并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来，并进入世界500强之列的企业。

　　对于人的重要性，在当前不确定时代，柳传志似乎有新的理解。“其实今天人家问我控股发展中最大的挑战是什么?原来我经常说是人才问题，今天看来还有新的挑战因素。”他说，大环境的不确定性，已经是向中国所有企业提出挑战的最大问题。在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式，实际上是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏要怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，尤其是要按最坏情况下，保证现金流不能断流。

　　不过，柳传志的建议对象，并不是所有企业，只包括那些有制订战略能力、有执行能力的企业，“其实现在就是一个企业升级、优胜劣汰的时候”。