范勇 
企业管理各领域中，最让管理者头疼的莫过于人的管理了。企业发展短期主要靠资金，中期主要靠技术，而要长期可持续发展，则更需重视人力资源。然而长期困扰人力资源主管直至企业老总的总是这么几类难题：如何进行有效的绩效管理？如何预警和提高员工的企业忠诚度？如何管理好关键员工？如何打造高效的合作团队？

以ONA（组织网络分析方法）为工具的“知识管理”为我们分析解决这些传统的人力资源难题提供了一个更科学、更全面，定量、直观的新视角。

人力资源对企业的重要不仅在于其存量的知识，更重要的是不断的学习与创新知识的能力。知识分为两类，即显性知识（explicit knowledge）和隐性知识(tacit knowledge，也称意会知识)。前者指可以记录、编码的知识，能够以正式和系统的语言传播的知识，主要以电子文档、书本、文本资料为载体。后者却有着与个人相关的特性，它深深地根植于个人的行为、责任中，包括范式、信念、观点，专有技术（know－how）、手艺和技巧等,也就是我们通常说的“老法师的窍槛”。这种知识很难正式化和交流。相对于显性知识传递的便利性，隐性知识需要特定的条件才能传递，例如知识传导双方已建立了强关系（strong ties）或者信任（trust）。目前，已有大量的研究得出结论，隐性知识是企业可持续竞争优势的主要源泉。因此，针对知识，尤其是隐性知识的知识管理重要性得到越来越多的管理者的重视。

知识管理的起源　二十世纪九十年代初，美国兴起了业务流程重组（BPR）。很多企业为了让企业扁平化，快速响应市场，砍掉了一些部门与员工。然而，这些企业发现事与愿违，企业非但没有提升快速反应能力，反而陷于瘫痪。当企业主管们探寻其中原因的时候，他们发现问题在于忽视了知识，被优化掉的那些员工，看似年纪较大，不如年轻人有活力，往往他们积累了丰富的知识，而企业的运作却是基于这些知识。由此，知识的重要性逐渐得到重视。1995年，Davenport 和Prusak创造了“知识管理”一词，就是为了强调和提升企业、学术界对知识的重视。

在知识管理发展的过程中，理论研究者与实践家也有一个对知识及其管理的认识过程，该过程大致经历了三个阶段。在第一阶段，参与者简单地把知识等同于企业的文档资料。因而，针对企业现有文档资料的整理、归类成为当时知识管理的主要特点，图书馆情报资料的收集、管理方法在这里得到充分应用。恰巧，这个时候，IT与互联网技术飞速发展，很快就被应用到知识管理的实践中。虽然IT技术提供或扩大了获取公司内重要资源的途径，达到了更高效利用资源，改善组织决定，流程扁平化，公司的行动更高效协调的目的，但是这些获得相对于公司对IT的巨大投入是无法令人满意的。究其原因，在于第一阶段片面地强调显性知识，而忽略了意会知识。但是意会知识往往是公司的巨大财富，是公司的核心竞争力的源泉，因为意会知识是稀缺的，难以模仿。国外有实证研究发现，84%的被调查员工认为对于他们成功完成重要项目所需要的非常关键的知识是从其他同事那获得的，虽然他们也从企业的知识档案中获得知识，但这些知识经常只是一个补充而已。

在发现和认识到意会知识的重要性后，知识管理进入了第二个阶段，着眼于把员工的意会知识显性化，这个阶段比较短暂。日本学者Nonaka在谈到知识管理的难点时提到，知识管理难就难在知识，尤其是意会知识难以捕获，不可测量，无法定量化，就难以进行管理。例如，我们不能说技术总监具备多少比特的知识，他与新员工在知识存量上相差多少。因此，将意会知识显性化的努力注定是事倍功半的。
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逐渐地，有学者开始把目光由意会知识转向意会知识的载体——知识工作者。知识管理进入了第三阶段，也是目前国际上最前沿的阶段。到目前为止，已有很多研究文献介绍了他们在这方面的成果。简单地说，就是，知识在企业内的传导是企业进行知识学习、创造，乃至企业创新的前提，然而知识传导需要具备一定条件。显性知识，由于其可编码化，因此只要在知识提供者与知识吸收者间建立简单的弱关系就可以发生传导，例如双方只是简单的同事关系；然而意会知识，由于其意会性，需要双方长时间的接触，即建立强关系，特别对于那些知识提供者视为其在企业立身之本的知识，必须在双方建立了信任关系后才能传导。因此第三阶段的知识管理，主要是以组织网络分析（ONA）方法与工具的应用为特点，研究企业内员工知识网络、关系网络，发现企业存在的一些问题，并有针对性地提出一些建议，为我们分析解决传统的人力资源难题提供了一个更科学、更全面，定量、直观的新视角。

1. 挖掘关键员工　谁是企业关键员工？处在创业期的企业，百十号人以下，上自老板，下至一线工人，共同打拼，管理者闭着眼睛也能说出关键员工是谁，比用什么方法都准。但当企业规模不断扩大，形成大集团的时候；或者是处于快速扩张的阶段，当“空降兵”越来越多，甚至老总自己也是“空降兵”的时候，彼此的熟悉度下降。尤其是在知识密集型企业，可能关键员工就不那么好找了，或者容易忽略一部分介于骨干和一般员工之间的关键员工。因此有必要对企业关键员工的评价方法做出补充，ONA在这里发挥了意想不到的作用。

我们把关键员工分为四类：知识源、知识桥梁、明日之星和激能者。

1. 我们采用数学图论的方法画出企业内的员工知识网络拓朴图。下图是我们研究的一个实例。知识源，指企业内员工因知识需求，而被求助最多的员工。从知识流动的角度，他们是公司知识的源泉，因而是公司巨大的无形资产。如图所示，该知识网络拓朴图反映了一家公司研发部整体的知识流向，可以看到30, 44,58是知识源，因为他们是向周围员工提供知识帮助最多的员工（每个点分别代表一位员工，箭头由知识提供者指向知识接收者，点的大小代表员工向周围员工提供知识帮助的多寡）。

知识源对企业知识网络的风险在于，知识源的离开不仅对企业知识网络结构产生质的影响，将使知识网络形成空洞，缺乏知识源泉，而且还使知识网络中流动的知识质量下降，因为他们带走了公司很难在短期填补的隐性知识。

2、知识桥梁

如下图所示，处于金字塔最顶层的员工是知识源，知识由他们向下一层传导，然后再向第三层传导，直到金字塔的最底层。而处于金字塔最顶层（知识源）与最底层（纯粹的知识吸收者）间的员工发挥着桥梁的作用，是企业知识从知识源向终端知识吸收者传导的中继站，他们往往是整个知识网络知识流动的枢纽，其存在对于企业知识网络的整体性非常重要。在上图中，节点形状越大，表示该节点所代表的员工重要性越大。

知识桥梁对企业内部知识网络的风险，在于知识桥梁的离开不仅带走了企业无法留存的隐性知识，同时会使知识网络分裂，导致知识网络分割成很多彼此不联系或者分散的小子群；并且造成知识在知识网络内传导的效率下降，即使企业能找到一个在知识构成上毫无差别的员工填补他的空缺，但是替代者却无法在短期内让他与相关员工的关系恢复到此前知识桥梁与他们所建立的强关系或者信任关系的水平上，因为这些关系的建立需要较长时间和双方的付出。

3、明日之星

明日之星，指企业员工中，进入企业时间不长，但是在知识吸收、掌握上表现出众的员工，他们在不断吸收经验丰富员工的知识同时，也不断地向周围其他较自己早进入公司的员工传导着知识；他们进取的速度比普通员工要快，在不久的将来，有可能成为公司一颗闪亮的明星，因而在企业资源有限的情况下，企业的一些资源可以向这些明日之星倾斜，使其成为公司持续发展源源不断的动力。在下图中，我们可以看到这样一个趋势，即知识从圆形结点向方形、三角形、倒三角形结点传导，但是，我们也能看到不同于该趋势的逆向知识传导，例如边E26指向E96, 边E18 指向E96 和边E2指向E4。因此我们对E2，E18，E26给予了特别关注。经过综合分析，我们可以得出这样一个结论，E26和E18将是公司的明日之星。

明日之星对企业的风险在于，当明日之星离开企业的时候，一方面造成企业高投入低产出；另一方面，他的离开无异于企业发展出现人才断层，企业期望可持续发展的梦想很有可能成为空想。

4、激能者

激能者，属于自励型员工，而且经常鼓励周围的员工，让他们感觉到工作的乐趣，带给他们激情，虽然他们可能不是公司行政指定的管理者，但却成为员工比较信赖的非正式领导。在我的研究中发现，节点较大的员工其绩效也非常高！

下图是我们研究的一个实际案例。节点大小表示影响周围员工的多寡，线条粗细表示影响的程度。企业L运作的主要问题是研发部效率较低。下图是我们画出的该公司员工间的凝聚力关系网络结构图。结点代表个人，结点间连线表示两人间存在魅力关系，由感知者指向被感知者，连线粗细表示感知的强弱。从图中，我们发现研发部(首字母为T的结点)缺乏核心，而且经理(T9)也没有成为研发部的凝聚力核心，这与研发部员工反映该经理管理低效，不能有效指导和安排下属工作相一致。这恰恰是造成研发部效率低下的主要原因。同时，我们还发现总经理(GM1)没有成为中层管理者（T9, S28, B41, M49, Q47, C2, A5）的凝聚力核心；相反，质保部经理Q47却发挥着这样的作用。总经理在了解该现状后，就强调自己可以不成为知识核心，但要采取措施使自己成为中层管理者的凝聚力核心，只要这样，才能推动中层管理者去带动一线员工，有效贯彻自己的想法。

二、分析和预警员工的离职意向（企业忠诚度）

基于我们对企业关键员工的研究，我们还期望能帮助企业了解这些关键员工的留职意愿。我们应用了目前国际上最科学的方法制作了一套问卷，从员工工作支持感、经济支持感、生活支持感和发展支持感，以及与企业价值匹配度、心理认知等角度来了解员工当前的心理现状，准确地了解关键员工的留职意愿。数字越大，说明该员工忠诚度高，当该留职意愿指数低于2000时，我们认为该员工具有离职的动机。当该指数接近于零，或者为负数时，则表明该员工离职意愿坚决。以下是我们的一个实际案例。在准确预警得到企业HR和总经理印证之后，提出了投入最小的解决方案，最终留住了#2、#7员工。

三、考评员工绩效

绩效管理是企业的老大难问题。企业一般从资历即“知识存量”和“职位”两个方面考量。而ONA的新视角增加了知识网络的作用即“渠道多样化”。

我们通过对一家企业的实际研究，得出该企业员工绩效影响因素模型如下：

员工个人绩效 ＝0.285×员工个人知识存量

＋ 0.291×员工合作渠道的多样性

＋ 0.381×员工个人职位

“员工个人知识存量”指员工个人经验和知识积累的多寡；“员工合作渠道的多样性”指员工不仅和本部门员工合作，还经常跨部门合作，与直接上司合作，甚至与上司的上司合作！这种多样性越大，员工个人的绩效越高。“员工个人职位”指员工在企业的职务。

该模型说明，企业通过增加员工培训，提升员工合作范围和质量是可以显著提升员工个人绩效的，从而从整体上提升企业的绩效。或者从另一个角度来说，员工间的合作对员工绩效影响很大，应该得到公司的重视。这个模型还说明，企业一直孤立地考察员工绩效，忽略了员工绩效受合作质量的影响，该模型能帮助企业管理者更全面地认识员工的绩效。

该模型的解释力度为0.471，即不到50%，但比传统的解释力度要高出一倍多。这一方面说明准确考量员工绩效确实非常难，但另一方面ONA的应用使得公正性明显提升。

四、团队合作

我们通过案例分析了一家企业A的五个部门间的合作情况。研究表明A企业部门内沟通明显多于跨部门沟通。部门间沟通很少，甚至没有发生过。我们用连续匹配系数 来刻画A企业合作网络结构。我们计算了A的连续匹配系数，该 值为-0.2125。说明企业A的网络结构是星形网络。该网络结构对于环境应变能力较差，抗毁性较低。当核心（企业领导）不能发挥作用时，企业就会停滞。

而团队合作的理想网络结构应该是核心－外围网络（见下图），该网络对环境变化响应快，抗毁性高。

针对现状，我们提出改善的方法和实施步骤建议。

总结一下，知识管理就是通过分析企业员工之间相互传递知识的关系网络，来区分并且有针对性地管理不同类型的员工，使其最大限度地将自己的知识尤其是隐性知识贡献给团队和组织。知识管理运用ONA的方法，挖掘企业关键员工特别是容易被忽视的介于骨干和一般员工之间的关键员工；分析和预警员工的留职意愿；增加“渠道多样性”的维度来考量员工的绩效；通过区分合作网络类型来改善团队合作效能。